Charles-Albert Michalet: MOĆ I PROTUMOĆ (I)

Charles-Albert Michalet

MOĆ I PROTUMOĆ (I)

Promatranje organizacijskih struktura dovodi do postavljanja problema tko ima moć u multinacionalnim kompanijama. Tako se čini primjerenim da se na prvome mjestu zapita tko su međunarodni direktori (menedžeri). Nasuprot upravljačima, radničke organizacije doživljavaju razvoj koji je još u zametku, ali koji se ubrzava i već sada daje novu aktualnost malo zaboravljenoj ideji radničke internacionale.

A. Međunarodni direktori

Proširivanje pojave multinacionalizacije poduzeća povuklo je za sobom pojavu novog tipa direktora: rukovodilaca podružnica.

Oni se u početku često regrutiraju iz službe izvoza. Vidjet ćemo da razvoj koncepcije multinacionalnog upravljanja presijeca koncepciju organizacijskih struktura. U slučaju odnosa matično poduzeće - podružnica, rukovodioci podružnica obično pripadaju sjedištu. Oni su nacionalnosti zemlje porijekla poduzeća.

Mnogobrojnost posebnih slučajeva onemogućuje da se postave točna pravila za određivanje rukovodilaca. Ipak, čini se da se može kazati da će zbog tipa odnosa zaposlenih s matičnim poduzećem, lokalni rukovodilac biti blizak generalnoj direkciji i da će često biti osobno vezan uz osoblje generalne direkcije. Kadar na kraju karijere, koji je zbog različitih razloga stekao iskustvo o stranim tržištima, ili mladi vrh, koji gori od želje da se dokaže, direktori su bliski centralnoj moći. Ti su direktori obično okruženi ekipom odgovomih rukovodilaca koji i sami dolaze iz matičnog poduzeća. Postotak iseljenika u ukupnom osoblju podružnice koleba. On uvelike ovisiorazini privrednog razvoja zemlje prihvata. On je to viši, što je razina niža, tj. u onoj mjeri u kojoj poduzeće mora slati na lice mjesta iskusne kadrove i predradnike koji se ne mogu tamo regrutirati. S proširenjem proizvodnih djelatnosti u inozemstvu raste broj međunarodnih direktora. Međunarodni odjel se povečava. Slanje kadrova porijeklom iz sjedišta je skupo. Po mišljenju ispitanih upravljača multinacionalnih kompanija uvijek je teško privoliti kadrove da se isele. To više, što zemlja u kojoj treba da se nasele nudi malo školskih i kulturnih mogućnosti, a obično ima i lošu klimu. Osim toga, međunarodni direktor treba da poveže poznavanje jezika, smisao za otkrivanje i iskustvo u poslovnoj praksi u stranim zemljama. Osim toga, odviše istaknuta prisutnost direktora porijeklom iz zemlje matičnog poduzeća može pogoršati odnose podružnice s javnošću raspirujući nacionalističke reakcije u zemlji prihvata. Prema tome, čini se da je rentabilnije i djelotvornije unajmiti lokalne kadrove. Tako se multinacionalna kompanija bolje uklapa u privredni i društveni krajolik. često proces nacionalizacije kadrova počinje kod direktora kadrovske direkcije. Osim toga, lokalni direktori obično pripadaju dobrostojećim slojevima i time podržavaju mrežu korisnih odnosa s lokalnim industrijalcima i s administracijom. Oni iz zemalja u razvoju više škole su često završili u zemlji porijekla matičnog poduzeća.

Prema tome, međunarodnom odjeljenju ili regionalnim direkcijama preostaje samo to da održavaju vezu s lokalnim kadrovima. Cilj je da se u najvećoj mjeri poveća osjećaj pripadnosti poduzeću. Zbog toga je veza s matičnim poduzečem stalna: telefonom, teleksom, kontrolama, putovanjima lokalnih kadrova u sjedište na seminare za obnovu znanja, periodični sastanci na razini regije za rukovodioce podružnica, »godišnje zabave« i bratimljenja u sjedištu ili u luksuznim Ijetovalištima. Često su pozvane i supruge, jer je važno da autohtoni rukovodioci asimiliraju više nego samo tehnike upravljanja. Oni treba također da prihvate određen način života i ponašanja. Multinacionalno društvo smjera na asimilaciju. Time se ono oštro odvaja od kolonijalnog poduzeća. Zahtjevi određenih zemalja periferije da se ubrza pokret zamjene »iseljenika« »lokalnim kadrovima« ne povlači za sobom drame dekolonizacije. Multinacionalna kompanija je dovoljno elastična da uključi u sebe strane kadrove u onoj mjeri u kojoj raspolaže sredstvima da ih izlije u jedinstveni kalup. Problem nacionalnosti rukovodilaca je uvelike prebrođen, tj. onoliko koliko su lokalni kadrovi prije svega kadrovi poduzeća. Denacionalizacija direktora ipak ima konačnu fazu kada više ne postoji nikakva veza između nacionalnosti rukovodioca, zemlje u koju je podružnica prodrla i zemlje porijekla. Prema modelu koji dosta dobro odgovara načelima globalnog upravljanja, rukovodilac neke američke multinacionalne kompanije u Meksiku bit će Nijemac ili Šveđanin. U onoj mjeri u kojoj međunarodni direktori opčenito čine karijeru u inozemstvu, vjerojatno je da će na pitanje njihove djece o njihovoj nacionalnosti doći u iskušenje da odgovore: vi ste djeca Forda ili Coca-Cole! Ipak je važno naglasiti da model međunarodnog direktora nije bio stvoren ni od čega (ex nihilo). To je u stvari još jedanput model zemlje porijekla multinacionalne kompanije i čini nam se opasniin baciti se naslijepo u zavodljivu temu transnacionalnosti. Neke ankete pokazuju da se odgovori na isti upitnik ne razlikuju, bez obzira na to da li su direktori autohtoni ili iseljenici.[1] To ne znači da su ti odgovori originalni. Iz njih se može samo zaključiti da lokalni rukovodioci odgovaraju na pitanja kao i njihovi istovrsni stranci. Zadaća je dobro naučena. Proces je kulturne integracije, koji je izvršila multinacionalna kompanija, djelotvoran.

Ipak je uzor model zemlje porijekla poduzeća. Ta premoć nacionalne nad transnacionalnom dimenzijom još je više naznačena na razini nacionalnog porijekla članova upravnog odbora multinacionalnih kompanija. Nacionalna istovrsnost je potpuna. Strani kadar još čeka pred vratima moći. Moguće je da mu se jednog dana ponudi jedno mjesto. To će biti značajna etapa prema transnacionalnosti. Ali sada je još uvijek uvelike riječ o viziji budućnosti. Ipak, kakva god bila njihova nacionalnost, direktori putuju. Oni su čak veliki korisnici mlažnjaka, i »Concorde« je, čini se, napravljen upravo za njih (na žalost, postoji relativno malo francuskih ili engleskih multinacionalnih kompanija).

Zauzvrat, radna snaga se ne pokreće. Tu se poštuje čista teorija međunarodne razmjene. Istina je da se tu radi o samim temeljima pojave internacionalizacije. Znači li to da su radničke organizacije ostale izvan igre multinacionalnih kompanija?

B. Protumoć sindikata

Nadahnuće za izraz protumoć dalo je djelo Ch. Levinsona, generalnog sekretara Međunarodnog saveza mehaničke kemije (Federation internationale de la Chimie mecanique, ICF). Ovim prvim pozivanjem[2] odmah je postavljena dvostruka priroda međunarodnog radničkog pokreta.

U stvari, treba razlikovati međunarodne strukovne sekretarijate (secretariats profesionnels internationaux, SPI) za čiju je organizaciju Ch. Levinson primjer, i međunarodne sindikalne konfederacije (confederations syndicales internationales, CSI). Njihova reakcija na uopćavanje multinacionalizacije nije ista. Odgovor međunarodnih strukovnih sekretarijata je mnogo stariji i u svoju korist iskazuje nekoliko uspješnih štrajkaških akcija. Oni su se opčenito pojavili potkraj XIX stoljeća. Međutim, organizacija multinacionalnog sindikalnog pokreta potječe od prije samo desetak godina. Međunarodni strukovni sekretarijati, koji su otišli najdalje u pravcu protumoći protiv multinacionalnih kompanija, več su spomenuti ICF, FIOM (Federation internationale des Ouvriers sur Metaux, Međunarodni savez metalskih radnika)[3] i UITA (L' Union intemationale des Travailleurs de l'Alimentation et des branches connexes, Međunarodni savez prehrambenih radnika).[4]

Temeljna ideja međunarodnih strukovnih sekretarijata sastoji se u tome da organizacija sindikata vjerno oponaša organizaciju multinacionalnih kompanija. Oni su prvi shvatili činjenicu da je nacionalni okvir nadmašen i da se štrajkaške akcije moraju upraviti ne samo protiv podružnice u zemlji, već da treba nastojati mobilizirati sve radnike multinacionalne kompanije u svim zemljama u kojima postoje jedinice te grupe. Od druge polovice šezdesetih godina, najprije FIOM, a zatim ICF i UITA osnovali su stalne organe. Ti savjeti pregrupiraju sve sindikate promatrane multinacionalne kompanije.

Oni su obično popraćeni industrijskim komitetima na temelju industrijskih grana. Razlikovanje je zapravo uvelike formalno. U oba su slučaja pregovarači međunarodnih strukovnih sekretarijata predstavnici nacionalnih sindikalnih saveza industrije, a rijetko lokalni sindikati kao što bi to trebalo biti u slučaju svjetskih saveza. To stanje ima tu prednost što izbjegava da se međunarodni strukovni sekretarijati mogu optužiti zbog korporativizma, jer se njihov temelj stapa s prostorom samog poduzeća. Zauzvrat, veza sa sindikatima tvomica dolazi u opasnost da bude manje djelotvorna. Karakteristika multinacionalnog sindikalizma je spoznaja globalne činjenice koju predstavljaju poduzeća. Prema tome, normalno je da je jedan od prvenstvenih njihovih ciljeva da prikupe što je moguće sveobuhvatnije informacije o multinacionalnim kompanijama. Ponajprije se radi o tome da se utvrde poduzeća koja ovise o istoj grupi. Zbog igre udjela, taj zadatak nije lagan. Osnivanje tih dosjea, koje obično obraduje nalogodavac (za isplatu) u sjedištu međunarodnih strukovnih sindikata, treba da posluži kao temelj za ocjenu sektorske i regionalne strategije rasta multinacionalnih kompanija. Velika pokretljivost multinacionalnih kompanija stvara opasnu nesigurnost za zapošljavanje. Mogućnost da se smanjenje proizvodnje jedne podružnice nadomjesti proizvodnjom druge jedne jedinice grupe, slabi lokalizirane štrajkaške akcije. Traženje informacija još se odnosi na uvjete rada i nagrađivanja, kao i na stupanj sindikalne organizacije unutar podružnica grupe.

Skupljanje tih podataka nije teorijsko. Ono treba da posluži borbi radnika. Specifičnost multinacionalnog sindikalizma sastoji se u tome da tu borbu usklađuje u međunarodnim razmjerima. Borba ograničena na samo jednu podružnicu, često nije djelotvorna. To se lako može razumjeti iz centralizacije moći kao što smo je opisali. Lokalni rukovodilac nije sugovornik koji raspolaže svim sredstvima da počne pregovor. Međuovisnost proizvodnih jedinica je mač s dvostrukom oštricom koja se može upotrijebiti u korist radnika kada se njihova solidarnost razvije u razmjerima multinacionalne kompanije. U suprotnom slučaju, ta međuovisnost pojačava pregovaračku snagu multinacionalne kompanije igrom supstitucija proizvoda. Organizaciju štrajkova solidarnosti veoma je teško ostvariti, čak i onda kad je ona ograničena na jedinice koje se nalaze u istovrsnim geografskim zonama.

(napomene:)

[1] Vidi npr. J.E. Petras i T.J. Cook: “Ovisnost i industrijska buržoazija: ponašanje rukovodilaca argentinske industrije…” u Politica de Poder en America Latina (Politika sile u Latisnkoj Americi), Buenos Aires, Pleamar, 1973.

[2] Vidi Ch. Levinson, Multinacionalna protuvlast (Le conterpouvoir multinational), Paris, Le Seuil, 1973; vidi također studiju Međunarodnog ureda rada, Multinacionalne kompanije i socijalna politika (Les enterprises multinationales et la politique sociale), Ženeva, BIT, 1973, i zanimljivu sintezu J.-P. Laveica, Sindikati i multinacionalne kompanije (Syndicats et societes multinationales), Paris, La Documentation francaise, 1975.

[3] Međunarodna federacija metalskih radnika (Federation internationale des Ouvriers sur Metaux).

[4] Međunarodna unija radnika u prehrambenoj industriji i srodnim granama (L’Union internationale des Travailleurs de l’alimentation et des branches connexes).

(nastaviće se)